望股市内外，文化当道；华谊奥飞，独领风骚；并购融资，赴美上市；喜羊羊欲与米奇试比高。须晴日，看电影票房，直上云霄。“钱”景如此美好，引无数风投竞折腰。 魔术大师，空降京城；中国功夫，赶赴“白宫”射大雕。 俱往矣，数风流人物，还看今朝。
在上海收藏家颜明看来，上海新理益集团董事长刘益谦是和台湾大收藏家林百里同档次的收藏家，个人收藏之巨应是内地首位，“他的收藏抵得上一个博物馆的收藏”。
拍卖年——中国古书画跨入亿元时代
5月29日晚上11点，在北京亚洲大酒店，保利春季拍卖会已经进行了4个小时，宋徽宗的《写生珍禽图》终于压轴出场。历经宋、明、清宫廷收藏，上有多枚皇帝印鉴，国宝价值不言而喻。价格从起拍价3800万元轻松突破4100万元后，一直叫价的第一排572号牌主告诉拍卖师，只要对手出价，就给自己加5万元，然后出去抽烟去了。
12点20分，当价格叫到4460万元时，一位中年男人推门而入，满不在乎地走到第一排，举起572号牌，自报加价50万元。三遍询问之后，随着拍卖师的一声“成交”，槌声响起，现场响起长时间的掌声，他惊讶地站起来，双手一摊：“啊？敲给我啦？我还没做好思想准备呢！”这位中年男人就是刘益谦，加上12%的拍卖佣金，《写生珍禽图》实际成交价高达6171.2万元。后来他说，本来他打算用1亿元买这件国宝。
第二天，嘉德春拍，刘益谦又出现在拍卖现场，他以5824万元的价格买下了另一件清宫旧藏书画——宋人《瑞应图》。保利和嘉德这两天的拍卖场上，刘益谦还一连串购买了陈逸飞《踱步》、清乾隆“釉里红团龙纹葫芦瓶”等，总共花了2亿元，占保利、嘉德今年春拍总成交金额的一半。
秋拍开始，大家都将目光聚焦在刘益谦身上，想看看这回他又能将多少宝贝纳入怀中。11月11日，北京翰海15周年庆典拍卖会宫廷专场上，清乾隆“青花海水红彩龙纹如意耳葫芦瓶”亮相。起拍价1200万元人民币。拍卖场上，举牌迭起，价格迅速翻番、再翻番。刘益谦依旧不为所动。等叫价高达5700万时，刘益谦第一次举牌，叫价5900万元。此时只剩下一个电话竞投与刘益谦争锋。刘益谦喜欢有人争的场面。“越贵的东西越有人争，越有人争的东西越是好东西。”这是他投资艺术品的简单判断。这似乎跟他在股票市场上的理念相去甚远。最终，经过你来我往十余个回合加价，电话竞投屈服，刘益谦以8344万元(含佣金)拿下该瓶，创国内瓷器成交拍卖纪录。“其实我的心理价以6500万元拍得是正常的。一个电话竞投让我加了1000万元。”他笑着说。
11月23日，北京保利秋拍夜场，刘益谦又以1.69亿元人民币买入明代古画吴彬的《十八应真图卷》，创下我国古代书画的成交纪录。
走进刘益谦的别墅，你会发现几乎近年来国内各大拍卖公司推出的珍品都被他“搜刮”至家中。清宫廷皇家收藏著录《石渠宝笈》中记载的珍品，刘益谦有30多幅，清初“四王”的作品，刘益谦藏有“三王”，并一直遗憾于“这么多年没在拍卖场看见王时敏的珍品，否则就齐全了”。客厅中悬挂的是刘益谦上世纪90年代以200多万元买下的陈逸飞《提琴手》，夹道中、客厅边角堆满了油画、雕塑……不过刘益谦并不自认是个有眼光的收藏家，他说自己靠的是耳朵——他下面有一批可供咨询的古玩专家。甚至拍卖的预展，他都很少参加，而是拿着拍卖公司寄来的画册，看中了就在页角打个褶，而这些打了褶的页面间，都已夹着拍卖公司的成交单。
在刘益谦妻子王薇看来，“老公显然是太聪明了”。现年46岁的刘益谦，从没受过任何专业金融培训，也拒绝承认自己钻研过股票知识，却从未错过中国证券市场的任何一次暴富机会。初中肄业的他，做过皮包生意，开过出租车。改革开放后的第一轮通胀刚刚泛起时，年息10.98％的3年期国库券打到6.5折、7折都很难卖出去，“6·5折什么概念？就是3年以后翻一倍，甚至不止”。就这样，刘益谦完成了原始资本积累。
在刘益谦看来，他从一个什么都不懂的拍卖圈新人到如今，是随着我国拍卖行业的发展而成长起来的。内地拍卖市场发展16年以后，中国艺术品市场的主导权再次回到内地，“亿元时代”的到来有其必然性。
点评：今年的艺术品市场无疑是非常具有戏剧性的一年。年初很多人在观望和揣测中开始了这一年，而秋拍过后各大拍卖公司的成交额让人惊叹：翰海秋拍过10亿元，嘉德秋拍15.33亿元，保利也突破了15亿元大关。各大拍卖公司捷报频传，数件拍品超过了1亿元。可以说2009年的艺术品拍卖市场，是低调开局，梦幻收场。以刘益谦为代表的收藏家是我国古画藏品进入“亿元时代”重要的助推手。经过金融危机的冲击，许多企业家意识到，投资单一，可能会在危机中遭受毁灭性打击。现在，许多企业家都在聘请顾问，希望通过购买艺术品，分散投资。正常年份，艺术品投资收益率在22%，而且波动幅度小于房产和股票。由此可以看出，较之于已上涨的房产、股市、黄金，人们更愿意相信艺术品。
2009胡润IT富豪榜第三名、胡润百富榜第34名，虽然明确表示不愿意被称为富豪，但每当提起陈天桥，人们还是难免谈及他的亿万身家。
并购年——玩“跨界”才叫创意
几年前那段被称为首富的日子里，陈天桥强势推动着盛大的变革，而几年后的今天，年过30、身为人父的陈天桥除了进入偶像派企业家的队列，气质上也更加沉稳和内敛了，至少从表面上看，这个曾经高调的他在媒体上露面的次数大大减少。在刚刚过去的这一年，陈天桥的盛大网络编织了一张更巨大的网，在这张网上，星罗棋布着陈天桥的娱乐帝国梦想，曾经听似远在天边的“娱乐迪斯尼”就在这一年显现了它的雏形。
6月8日，盛大抢亲华友，盛大网络旗下全资子公司收购华友世纪51%股份，交易金额约为4620万美元。
作为一家以SP概念登陆纳斯达克的上市公司，华友世纪状况频出，高层换人、季报亏损、并购风波等赚足了媒体的眼球，而“抢亲”成功，陈天桥作为盛大网络的掌舵人，自然成为业界关注的焦点。借华友世纪这个音乐产业的CP和SP，盛大圈进了一部分主流的音乐原创人和机构，也获得了音乐内容向手机用户的推广和支付渠道。此前半月，盛大刚刚宣布，将向美国证券交易委员会以非公开的方式提交盛大游戏股票注册上市申请书。
9月25日，盛大游戏赴美上市。游戏业务的独立上市，不只是使集团在业务划分上清晰，资本市场的带动效应也让盛大游戏业务化解增长颓势。陈天桥同时表示，盛大游戏业务分拆不会影响到盛大其他业务，从长远来看还会进一步促进各大业务的发展。
盛大网络的业务重组始于2008年7月，在这之前，盛大通过收购已由一家纯网游公司，演变成多元化的互联网公司。之后，盛大核心的游戏业务被单独注册，同时盛大文学及盛大在线也成立了单独的事业部，并分由专人负责，公司董事长陈天桥转入幕后。
一面是盛大自身游戏业务趋近饱和，一面是竞争对手的咄咄逼人，为了维持原有的领先地位，除了游戏业务，陈天桥仍然需要靠其一直提倡的互动娱乐媒体概念来扭转局势。这其中除了盛大游戏，还包括盛大在线、盛大文学以及已渐渐步入轨道的无线音乐业务。而游戏业务一直是盛大网络的最大利润来源。
11月12日，陈天桥神秘地公布了外界早已沸沸扬扬风传的组建影视公司计划。盛大网络与湖南广电达成战略合作，共同出资6亿元成立盛视影业有限公司，并在影视制作发行和相关衍生业务领域展开合作。
此前半个月的时间，“选秀教母”龙丹妮的转会风波已经将人们的注意力聚焦盛大和湖南广电。从龙丹妮递交辞呈，到跳槽盛大的传闻，再到湖南广电挽留，最终双方合资公司亮相，陈天桥将此形容为“波澜起伏，情节曲折”，但同时又“顺理成章，浑然天成”。对于新公司的成立，陈天桥认为这仅仅是一个开始，传统媒体与新媒体尝试对接优势互补，是大势所趋。
11月25日，业内突然传出消息，网游巨头盛大已经与视频网站酷6网达成收购协议，全资收购视频分享网站酷6网。据悉，盛大与酷6网采用收购形式为酷6网作价4400万美元置换盛大旗下华友世纪一定股份。
在此之后，占视频网站首位的优酷网宣布了第五轮融资。颠覆格局，才是陈天桥出手收购的目的。可以说，至此，陈天桥在娱乐行业的布局基本完成。
2009年对于陈天桥来说是收获的一年，他今年出面参与重大发布会的次数，比前几年的总和还要多，贯穿全年的一次上市、两个并购、多个联合运营，将其互动娱乐帝国的框架全新奠定。这虽然不能成为行业效仿的摹本，却可以称得上是教科书一样鲜活的案例。产业链，喊了多年，陈天桥成为了亲力亲为的第一人。
有魄力，市场嗅觉敏锐、不安分、野心勃勃，一个生意人有了这些特质，在成功的道路上就会遇到更多的机遇，即便是在别人看来算不上机遇的那些微小细节也能在他的精耕细作中开花结果。
动漫年——小车跑出第一股
有魄力、市场嗅觉敏锐、不安分、野心勃勃，一个生意人有了这些特质，在成功的道路上就会遇到更多的机遇，即便是在别人看来算不上机遇的那些微小细节也能在他的精耕细作中开花结果。奥飞动漫董事长蔡东青的身上就有着这样的影子，他的“玩具厂”，在2009这一年成为了国内第一家动漫玩具上市公司在中小板挂牌上市，成功登陆资本市场。
蔡东青这个生在广东一个普通农民人家的孩子，不到20岁就靠借来的800元钱开始了第一次创业之旅，虽然只是用手压机做小喇叭，虽然“合作伙伴”只是自己的表哥，虽然因为产品滞销很快尝到了失败的苦果并且基本赔光了本钱，但隐隐约约地，这个年轻人的生意头脑已经渐成雏形。
1986年二次创业蔡东青走的还是仿制的老路，只不过是从“小喇叭”转型成了“大喇叭”。但不同于前一次的是，“大喇叭”成功了，“蔡老板”有了自己的加工厂，从制造业挖到了他的第一桶金。
1992年，蔡东青开始仿制四驱车，并通过举办四驱车大赛、引进日本《四驱小子》动画片的营销方式，带动了四驱车在全国的热销。这是其依托动漫作品、销售相关产品盈利模式的初步形成，当年“奥迪”（“奥飞”的前身）的收入超过了1亿元。
此时的奥飞仍然停留在仿制的层次上，虽然业绩呈现井喷式的增长，仍没有足够的自我研发能力。而深知这种现状将影响奥飞真正占领行业制高点的蔡东青明白，只有拥有了自己的品牌，打通动漫玩具产业链才能成为可能。
2004年10月，蔡东青注册了“广州奥飞文化传播有限公司”，作为奥飞动漫的子公司主营动漫影视制作。几年当中陆续推出《火力少年王I》、《淘气包马小跳》、《火力少年王Ⅱ》等，随之而来的是这些动画片衍生品在全国范围内的热销。之后，与虹猫蓝兔卡通文化传播有限公司和日本万代公司的合作，对《虹猫蓝兔七侠传》和《钢铁拯救队》中动漫卡通形象进行产业化包装也为奥飞在业界的声誉奠定了良好的基础。到了2007年，奥飞动漫创下了近5亿元营业收入的历史新高，同比增长85%。
在动漫产业化探索之路上，奥飞无疑打了漂亮的一仗。作为中国动漫第一股，奥飞动漫总股本为1.2亿股，首次公开发行4000万股，发行价格为22.92元/股。首日开盘价42元，收盘40.95元，收涨78.66％。资料显示，公司的动漫玩具销售收入由2005年的1708万元增至2009年上半年的2.83亿元，动漫玩具销售收入占公司营业收入的比重由2005年的8.4％提升到2009年上半年的81.93％。
在谈到奥飞模式的时候，我们总难免要提及美国的孩之宝。因为，奥飞动漫走的这条以动漫带动玩具销售的模式与这个全球最大的玩具制造商之一的孩子之宝颇有几分相像。这家1923年在罗得岛首府普洛威顿斯的一间小办公室里创立的玩具公司同样是由兄弟二人打造的家族企业，并于1968年在美国证券交易所公开上市，凭借着资本的力量创造了多种卡通动漫形象，并且企业至今仍由家族控制，甚至在这一点上，蔡东青也无意中与这个遥远的榜样画上了约等号。
2009-2011年，奥飞公司规划有8部动漫作品同时播映，预计2011年销售收入可达9.76亿元。奥飞方面表示，募集的资金主要是用于拍摄6部动漫作品，公司玩具产能储备增至476款。
2009年，我国的动漫产业在政策的推动下每一天都有着新的成长，而动漫产业的发展将催生庞大的动漫玩具消费市场，巨大的增长潜力让曾经抱着怀疑态度的资本市场逐渐敞开了怀抱，这对跃跃欲试的整个行业，是机遇更是挑战。想要上市，企业都应当在收敛光芒的同时充满自信，就像蔡东青所说，以前奥飞扮演的是中国动漫产业开拓者的角色，现在的奥飞是领跑者，而将来，他们将成为“中国的迪斯尼”。
“一个有米老鼠的杯子和一个没有米老鼠的杯子，对于喜欢米老鼠的人来说，当他端起杯子喝水的时候，感觉可能就不一样。因为这个卡通形象背后的各种故事，早已经深入人心，当人们看见与之有关产品的时候，可能就会想起那些快乐的故事。”迪斯尼全球执行副总裁兼大中华区董事总经理张志忠说。
共赢年——中国市场关键词
拥有我国香港中文大学工商管理系学士和美国印第安纳大学工商管理硕士学位的张志忠，是在2004年底加入迪斯尼的，他之前的身份是强生中国区董事总经理，再早以前是拥有哈根达斯、湾仔码头等品牌的美国食品巨头通用磨坊公司亚洲北区董事总经理。
正是张志忠，大大推动了迪斯尼品牌在中国的发展。在他上任之后，把迪斯尼中国区从香港迁至上海，设在香港17年的消费品部亚太区总部也随之搬至上海。“现在消费品部是迪斯尼在上海的最大部门。”迪斯尼消费品部零售与市场推广总监刘元介绍说。
虽然张志忠已经成功地把毛绒玩具、米奇服装、白雪公主文具盒这样的商品放进大约6000个授权商店销售，但这显然不能满足这个世界娱乐巨头的胃口。
经过长达10年的等待，11月4日8：30，上海市人民政府新闻办宣布：上海迪斯尼项目报告已获国家有关部门核准。上海市和华特迪斯尼公司为这个项目保持了10年的耐心——这耐心同样是对大生意的信心。
即将到来的上海迪斯尼乐园并不只是让孩子们与米奇握握手，或者看场烟花表演这么简单，它将全面展示迪斯尼产品：从视频游戏到百老汇风格的戏剧，再到DVD光碟，无所不包。这些设计精巧、色彩鲜艳的玩意儿总能让来到乐园的游客花掉几百块。
在华特迪斯尼的计划中，上海迪斯尼乐园将包含购物区、酒店和以神奇王国为主体的主题公园，大小与巴黎或者东京迪斯尼乐园相当。雄心勃勃的华特迪斯尼公司还向媒体表示：未来的几十年里，如果事事遂愿，上海迪斯尼乐园将最终拥有1700公顷（约2.55万亩）的土地，其实力足以和年接待游客4500万的佛罗里达州的迪斯尼世界匹敌。
然而实际上国家发改委网站上公布的数据显示：上海迪斯尼批复项目占地116公顷，合1.16平方公里，仅相当于8.2个人民广场。“全球最小的迪斯尼乐园？”面对这样的疑问，张志忠表示“当你见到建成后的上海迪斯尼，绝不会说它小”。
这听上去有点矛盾。不过规模并不是盈利的决定性因素，文化才是。巴黎迪斯尼因为欧洲人的抵制数年没有赚钱，而东京迪斯尼连续25年盈利，2008-2009财年纯利润更是超过180亿日元，成为当年惟一盈利的迪斯尼海外店，入场总人数达到1417万人次之多，度假区内的酒店入住率在80%以上。可惜掘金能力一流的东京迪斯尼是惟一一家不为华特迪斯尼公司拥有的乐园，后者负责主题授权和收取授权金，日本东方乐园株式会社才是每年赚得盆满钵满的人。
那么迪斯尼能否成功“打进”上海，进而“征服”整个中国，张志忠透露，为了在上海建设迪斯尼乐园，上海方面与迪斯尼谈了10年之久，目前很多细节仍然在协商之中。张志忠用“好事多磨”四个字形容。他说，一个成功的合作项目，必然需要双方充分沟通，倘若真的很快达成协议，说不定日后就会发生问题。“我们很满意目前的谈判结果。对于华特迪斯尼公司来说，电视上的画面再美妙都是无法触摸到的，我们需要给迪斯尼的各种文化元素找到一个‘家’。”
“中国的人口这么多，完全可以支撑两个迪斯尼乐园。”针对上海、香港迪斯尼乐园能否共存的疑问，张志忠有他的标准答案。
也许是巧合，但华特迪斯尼似乎总能抓住好时候。1983年开放的东京迪斯尼，开业时正值日本经济爆发式发展阶段；而2014年的中国，也将站在30年经济成果之上。
风险投资界流传着这样一种说法：每个中国人花一块钱，就是13亿的大生意。迪斯尼面对的是孩子的幻想，而后面是不忍心让孩子失望的父母们。无独有偶，上个月，13亿人的大市场又为武汉吸引来了法国大型主题公园“未来世界”。共赢，成为中国市场的关键词。
让卢永强春风得意的《喜羊羊与灰太狼》这部电视动画片2003年开始创作，2005年8月正式推出，2009年贺岁档走上大屏幕，狂卷9000万元票房，用厚积薄发来形容并不为过。
原创年——中国动画厚积薄发
翻看原创动力总经理卢永强的简历可以看到，这个牵着“喜羊羊”和“灰太狼”一路走来的“孩子王”，30年前就开始涉足综艺节目，历任编剧、编审、创作主任，20年前已经成为了香港著名的词作家。5年前，卢永强投身动画行业，这个看着外国动画长大的中国孩子，心里有个“大大的小愿望”，就是要让中国原创动画取代国外动画在国人心中的地位。
这个“大大的小愿望”基本上算是实现了。2009年这一年，卢永强风光无限。
回想当初喜羊羊在制作阶段的一年多时间里，这个年轻的团队为了完成与电视台承诺的每年208集的协议，集体“昼伏夜出”，白天猫在屋里创作，吃饭也是订餐，加班到午夜更是常有的事，50多人一起很壮观的下班成了持续了一年多的一道风景。虽然期间也有人因为对收入不满而离开，但大多数坚持到了最后。
很多人说，喜羊羊成功在于它的故事上，毕竟，简单的二维动画在技巧上并没有什么出彩的地方，而卢永强在最初的角色设立上下的一番功夫显然扭转了画面上的不足。角色的矛盾鲜明、关系简单、线条简明、个性突出，好不能好到完美、坏不能坏到恶心，小朋友要喜欢、成年人要不排斥。卢永强提出的这一系列看似简单的要求一方面把握住了孩子们的心，同时也给下一步的衍生产品留足了出口。
卢永强对电影版本的投资一直很谨慎，虽然从2006年起就已经有了这样的设想，但一直到2008年才真正付诸实践。
事无巨细的周密计划让卢永强将《喜羊羊与灰太狼之牛气冲天》的首映日期从大年初一提前到了中小学生放寒假的前一天。上映不足一个月票房突破8000万元，让不少曾经并不看好国产原创动画片的人大跌眼镜。收回投资，成倍盈利，这些都是以往的国产动画电影难以迈过的几道门槛，但“两只狼与一群羊”的故事一次性地突破了重重屏障，闪亮地来到了人们面前。
喜羊羊的一炮打响，让卢永强本就忙碌的生活越加奔波起来。出差、开会、接受排山倒海的媒体访问都成了家常便饭，倒是和曾经朝夕相处的公司员工见面的机会越来越少。“好多事情，怎么忙也忙不完。”说这话时，卢永强的声音中透着疲惫。
各种公司事务带来身体上的疲惫是不足以对活力十足的卢永强产生什么大的影响的，倒是喜羊羊所面临的盗版危机为忙碌中的他添了不少烦恼。
2009年是喜羊羊衍生产品收获的一年，在2008年，卢永强就表示，衍生产品所带来的收益会超过动画片播出收入本身，有可能达到几亿元，这让他很欣慰。但痛并快乐着的是，大街小巷流通着的喜羊羊产品，据称80%都是盗版货，这些直接的损失是不可估量的。甚至在原创动力公司授权部楼下就有人批发喜羊羊盗版产品；在动漫展会上，嘉年华也惊现《喜羊羊与灰太狼》高清盗版碟，而且竟然是堂堂正正地租用展位公开售卖。虽然盗版商是市场的风向标，被盗版证明了产品有着足够的影响力，但无孔不入的盗版使得动漫创作难以获得预期的经济收益也成了坚持原创的卢永强最为关心的问题。
喜羊羊作为2009年动漫行业的一匹黑马赚足了人们的眼球，从年初的电影版本到持续全年在全国电视台的循环播放热度不减，有人说国产动漫终于扬眉吐气了。但冷静想想，在没有出现更多同样成功的动漫形象之前我们还是不要妄下定论。更需注意的是，在保护知识产权的问题上我们还需要更好的对策。值得欣喜的是在下半年，有不少动漫版权保护的声音从行业内传出，但究竟收效如何还有待观望。
王中军，当今中国最具影响力的民营娱乐掌门人，曾经也只是一个揣着10万美元回国的创业者！从《手机》到《非诚勿扰》，从《夜宴》到《集结号》，自称对电影是外行的王中军，一手打造出了国内第一家创业板上市成功的民营影视制作公司。
上市年——民企舞动创业板
出现在媒体记者面前的王中军，通常是一副干净利落的面貌，做事专注，言语简练但表达清晰。
1980年从部队复员后，王中军进入了国家机关工作，后历任国家物资总局物资出版社美术设计、摄影记者，但他放弃了当时的铁饭碗，自己跳出来担纲一家广告公司。1989年，王中军赴美留学获得美国纽约州立大学大众传媒专业硕士学位，拿着五年打工攒下来的10万美元回国，创业起点当然是广告公司。在当时众多的海归中，王中军的家世和经历并不是独一无二。
而后不久，中国银行全国1.5万多家网点的标准化规范工程，一举奠定了华谊广告在国内ＣＩ领域的地位。这段赚取“第一桶金”的往事，王中军已倦于再提。 “这是太简单的方式，其实国外已经有几十年的历史了，中国没有。这不是我创新的，而是我学来别人的方式。”三年后，华谊广告公司进入中国十大广告公司行列。
广告业务至今仍是华谊兄弟集团的主要业务之一，而且在华谊兄弟的影视业务成长中起了重要的作用。
1998年，王中军与英达合作，投资拍摄电视剧《心理诊所》，他意识到电视剧也可以是商品。《心理诊所》收视很是一般，“赚的还没我拍广告多，就算是交学费了”。2000年12月18日，华谊兄弟太合影视投资公司正式挂牌成立，王中军出任总裁。如今，华谊兄弟已经成为中国最大的私营电影公司，并在电影市场上演绎着资本化的进程。海外票房分成、多元化、重组、上市……在不知不觉中，华谊兄弟正改变着中国电影人传统的市场观，并创造了诸多第一。
2000年，王中军筹拍《大腕》时，尝试与美国哥伦比亚电影公司合作，资金投入各占五成，各自出自己的演员。因为《大腕》合作成功，二者又共同投资了《寻枪》、《天地英雄》、《手机》、《可可西里》、《功夫》。那个阶段被王中军形容为缺乏资金和经验，跟哥伦比亚的合作一方面解决了拍戏规模问题，另一方面解决了华谊同时运作几部戏的问题。
对自己公司的实力，王中军毫不讳言：“我们是电视剧市场份额最高的公司，我们是最早进行资本运作的，最早买断音乐公司的，最早做并购的，最早做经纪公司的，我们的经纪人公司都是第一阵容。”他说，光电视剧方面，华谊兄弟就有几大工作室，每年大概拍600-700集电视剧。 “跟你说话的工夫，我们就有6部电视剧在全国各地拍摄。” 在王中军的蓝图中，生产流水线保持着惊人的效率。
由于集团各子部的有效运转，王中军透露，他目前每天只需在办公室待三个小时处理公务，其他的具体事项由各自团队执行。
在目前的收入结构中，电影制作约占华谊兄弟的1/3，另有1/3来自电视剧制作，其余1/3来自经纪和其他业务。王中军表示，华谊每年的电影制作只能维持在3-5部，其主要障碍在于缺乏像冯小刚这样能把握观众脉搏的导演。“大部分的电影导演都是大师情结太重，每个人拍戏都是为了得奖或表达自我。”由于华谊兄弟和冯小刚的关系，前几年圈内还有一句戏语，说冯小刚在华谊兄弟打一个喷嚏都能震一下。如果他现在离开华谊单干对已经上市的华谊兄弟又会有多大影响呢？
王中军说，冯小刚无疑是公司非常重要的专业人才，他的产品对华谊来讲是最重要的产品之一。但作为一个成熟的商业人士，王中军也认为四五年前出现的这句话相当中肯地点到了公司的弱点，对自己是有震动的。
在今年启动IPO方案之前，王中军已完成了三轮私募，最好的融资渠道是上市与银行贷款，而不是风投，这是他向来的主张。
对于未来的预想，王中军发出豪言“未来三五年内保持至少50%的增长速度”。“如果并购做得好，100%的增长也不是没有可能。”王中军的豪言是基于华谊在过去三年每年的收入和利润增长率都保持在100%。
王中军，无疑是当今中国最具影响力的民营娱乐掌门人，自称对电影是外行的王中军，依靠的是卓越的营销意识、管理才能和丰富的产业链条，才成就了今天的创业板第一娱乐股。从几年前率先成为拥有电影行业全国发行许可证的民营公司之一，到被选为拥有合拍片许可证的民营试点公司，再到演绎海外票房分成、多元化、重组、上市等资本进程，华谊兄弟抓住政策和时代给予的机遇，为业界同行做了一系列成功的表率。
在2009年中国电影票房榜上排名前15名的影片里，有12部挂着“中影”的招牌。这些国产大作对于中国电影的产业化制作有着巨大的示范和实验意义。“中影制造”是中国电影最大的一个品牌。
品牌年——华语电影新课题
盘点2009年电影市场，《建国大业》无疑是最耀眼的作品——170多位明星参演，阵容可说是梦幻般豪华，再加上影片波澜壮阔的时代背景、宏大的历史视野，特别是独到的叙事方式，都使得这部影片与众不同。
身为国庆“贺寿档”的代表，《建国大业》当然是主旋律电影，但它又“唱”出了与以往主旋律影片不同的“花腔”——主旋律的内容，纯商业化的运作发行模式，3000多万元的投资创造了4.15亿元的票房成绩，成为目前国产电影票房之最。这一系列纪录的创造者，正是影片的出品人和总导演——圈内无论大腕小工都要尊称一句“三爷”的韩三平。
如果纯粹从收益角度考量，最近几年中影集团及其旗下30多家子公司的年度财务报表数字一直谈不上出色。但中影集团由中国电影发行放映公司、中国电影进出口公司、北京电影制片厂、电影频道等京城乃至全国最重要的电影企业合并组成，近年又在京郊顺义兴建了一座超大型的电影基地，举凡国产、合拍甚至是国外影片的拍摄、剪辑、后期制作、洗印加工、拷贝运输、发行放映等全程环节，都处于中影产业链的覆盖之下。日前，中影集团又透露有意进军网游产业，其业务触角又深远了很多。
从1994年因为业绩优良而由峨眉电影厂空降至北影开始，韩三平就变成了中国内地第一个真正意义上的制片人。他曾经形容那段日子为新片拉投资“四处化缘，到处求人”。在国产电影最困难、中国电影体制改革启动的初期，北影和长影、八一、上影等老牌制片厂一样几近休眠，但正是在韩三平的努力下，1995年北影出品的《民警故事》、《孔繁森》、《红樱桃》等或口碑极佳，或票房丰收，成为当时电影界的一大现象。也由此，北影开始了第二春。
融资能力超群只是成为优秀制片人的第一步，选择出色的剧本、集合精良的班子、制定有效的发行策略、挑选合理的上映档期，才是“制片家”的重中之重，而这都是韩三平的强项。紧握发行和档期的“中影霸权”，这个导演出身的厂长懂电影，有胆量，敢为新人导演和敏感题材冒险，是实打实的个人功力。15年来，宁瀛、夏钢、李少红、冯小刚、姜文、霍建起、张杨、王小帅、陆川、宁浩等几代导演身后，共同的“教父”就是韩三平。他一直坚持的一个理念就是：商业化是中国电影惟一的前途。
目前，中影正在积极筹备剥离具有行政垄断效应的部分机构，重组股份制公司，初步定于2010年上半年上市。就产品而言，韩三平再次携手周星驰试水《长江7号》剧场版动画、文化意义比《梅兰芳》还要重大的“2010大戏”《孔子》、新版《红楼梦》电视剧、宁浩有望再写中国娱乐电影新标准的第三作《无人区》，以及中影联合美国索尼哥伦比亚电影公司合制、由成龙和威尔·史密斯搭档的跨国大片《功夫梦》，将是明年中影最重要的出产，也是韩三平这个“电影民族主义者”继续自己做强华语电影大业的新一季课题。
1994年因为业绩优良，由峨眉电影厂空降至北影，并在国产电影最困难、中国电影体制改革启动的初期，领导北影获得了第二春。韩三平，无疑是中国内地第一个真正意义上的制片人。在他执掌中影期间，中影利用国家给予的权利和自身积累的资源优势，不但使自己成为了国内电影企业的“航母”，而且为国产电影从融资到生产的产业链上下游，都输入了强劲的血液，提供了宝贵的学习经验。
橙天嘉禾董事长伍克波的为人，出奇的低调。记者遍搜各种浏览器，有关他的文字、图片、言论都寥寥无几。这样一个低调的生意人，却因为一项对香港电影大亨“嘉禾”的大动作收购而被津津乐道，伍克波用“太极推拿手”的功夫，完成了旗下公司向香港股票市场进军的三级跳，因而成为近期红极一时的人物。
橙天娱乐集团副总裁伊简梅（上图）讲述了伍克波领导下的这一“橙天突击”现象。
融资年——资本快手借壳上市
关于伍克波“借壳上市”的资本布局已经被媒体说到烂了，但大家一致佩服的，就是他行动快。还有就是伍克波的资本运作能力。
橙天娱乐集团于2007年开始收购、控股嘉禾娱乐，再接着回购橙天子公司智鸿影视，新组成橙天嘉禾公司在香港上市。才短短3年时间，橙天娱乐就创造了一个近乎传奇的成长速度，而且完成了资本市场的“三级跳”，成为国内第一家上市的娱乐公司。这个“快”字后面是橙天娱乐掌门人伍克波十几年的资本历练。
伍克波多年以前闯荡日本，经过多年努力在日本商界取得了成功，并且积累了丰富的人脉。1998年1月，伍克波携手当时正火得翻天的日本著名音乐人小室哲哉进军娱乐业，成立了ROJAM公司，并迅速发展成为亚洲区内以音乐制作业务为主的综合音乐创作室， 前几年伍克波回到上海，与人合伙成立了上海智鸿娱乐有限公司。2005年3月，伍克波投资千万元成立了橙天娱乐和展影视制作有限公司，签约陈好，并在同年9月发行了她的第一张音乐专辑，应该说橙天是以音乐起家，这块业务至今还在橙天是很重要的部分。
对娱乐业里利润最大的影视业，伍克波是势在必得的。像伊简梅这一批创业期的员工，就是他当时网罗的人才。伊简梅在《大众电视》沉寂多年，运作过大众百花奖等风靡一时的影视奖项，经验跨越媒体和影视演艺两界。此外，前几年沸沸扬扬的华谊兄弟王牌经纪人王京花跳槽橙天娱乐，就是伍克波的一手策划，也是他野心的重要显现。
橙天娱乐的强项是在艺人、音乐资源和雄厚的资本上。中国的娱乐市场一年三变，娱乐业跟资本界的关系越来越紧密，公司对人才的要求越来越高精尖。电影是个歧视门外汉的行业，橙天娱乐的缺陷就在于缺少一支从电影制作到发行特别精深的队伍。除了加盟《投名状》、《赤壁》的投资而被媒体关注外，橙天娱乐担纲主角的影片还没打造成品牌。
这时，老天给了橙天一个机会。处于香港电影业和自身发展双重低谷期的老牌公司嘉禾公司，引起多方的并购争抢，橙天靠跟嘉禾的业务来往给其留下印象，加上伍克波的国际化背景和全新的经营理念吸引了嘉禾。嘉禾身为华语电影传奇，一直是对娱乐业发展有兴趣企业的入驻目标，其创始人邹文怀把接力棒交给谁也一直是华语电影界的一桩悬案，此时总算水落石出。而此番行动，据悉整个谈判过程非常迅速，而且是在严格保密的情况下进行的。事情进展迅速，消息人士称橙天娱乐透明良好的财务状况、有创造理念的团队以及管理层朝气蓬勃的面貌起到了决定性的作用。 “我们跟嘉禾合作以后，他们才重拾电影制作，内地市场给了他们巨大信心。”伊简梅说。
这桩并购案的背后，并不只是资金的注入，是代表着文化创意产业融资的一个新方向，就是要寻找到合适的战略合作伙伴。
收购仪式上，伍克波发出豪言，在未来，橙天希望结合嘉禾的制作经验和能力，每年拍摄不少于20部的影片。电影发行是嘉禾的主要核心业务之一，希望通过旗下的嘉乐院线，在香港华语片发行市场占有重要席位，毫无疑问，并购后企业在业务方面将全方位推动电影制作、发行、影城等业务，共同开拓华语电影在亚洲和世界的制作和发行空间。
橙天娱乐在内地娱乐圈的经历，如果用一个词来表述，就是“突如其来”，不仅公司年龄仅为3年，而且一开始就以国际化的战略眼光瞄准中国娱乐业，并且对传统娱乐行业的经营者进行创作及经营方面的财务规范化培训和管理；橙天更是引领内地演艺明星培养制度，配备强大而优秀的幕后人员，为艺人们提供从影视制作、唱片制作、商务宣传等全方位的服务。 而且屡屡用全新的模式运作娱乐项目。如今，公司更是不惜重金吸纳了来自美国、法国、日本、中国香港、中国台湾以及内地不同地方的行业最优秀年轻人才，员工平均年龄不到35岁。
“借壳上市”作为一种便捷的上市方法，具有上市成本低、准入条件低、上市时间快、融资优势明显等特点，橙天娱乐为国内民营影视娱乐企业的一个效仿方向。虽然橙天娱乐集团在娱乐业起步很晚，但通过两三年时间就架构了现代企业制度，并借道香港进入资本市场博弈，还找到了像香港嘉禾那样的强势伙伴。对于国内越来越多希望在影视业中有所作为的公司来说，橙天娱乐的成功也让他们看到了另一条可能的道路。
12月13日，天创国际演艺制作交流公司完成与美国布兰森市白宫剧院的产权交割，完成了中国演艺企业海外的首次成功收购。交易操盘手曹晓宁早已恢复平静，再次投入到忙碌的工作中。
出口年——中国演出不再打游击
熟悉曹晓宁的人都说，他没有什么特殊的嗜好，更多时候，他的生活状态不是在加班就是在出差。赴美国收购剧场，往返6次，最短3天打个来回，然而，你在他身上似乎看不出苦，尽管员工有时会抱怨，但抱怨过后还得接着干，谁让老板是停不下来的人呢？曹晓宁为数不多的放松状态是在开车时听音乐，从《莲花颂》到《梦幻漓江》，都是天创舞台剧的曲子。也许，狂热的工作激情源自此前的遗憾。2002年，45岁的曹晓宁回国创业，他切身体会到了国外演出市场的繁荣，美国的娱乐业收入占国民经济的第二位，仅次于航天业，高于汽车业，这对他的震撼非常大。他下定决心要打造一个真正的品牌剧，一个能被国外市场所接受、能卖上好价钱的剧目。到了北京，他就马不停蹄地做起了市场调查。
2003年，一位外国人找到曹晓宁，问他能不能在40天内创排出一部功夫表演剧目，如果能，当场就可以签下演出合同。他立刻到少林寺拉人创排了一台剧目《少林魂》，不仅有功夫还糅进了杂技，一演，反响很好。但《少林魂》没有故事情节，这是个致命伤。曹晓宁说，他们受到英国舞台剧《轮回》的启发，加入故事情节和国际视角，随后重新编写剧本，主题和内容上打造成了一个自我发现、战胜自我的故事，加入符合欧美审美需求的英雄个人成长历程。这样，无论东方人还是西方人，就都能看到自己的影子。在表演、作曲、舞美、灯光、服装等所有制作环节以及市场营销策略上都采用国际标准。
然而，《功夫传奇》一直没有得到国外演出机会，曹晓宁非常苦闷，他的目标是进军国际市场赚大钱。但国际上顶级的演出商，对中国的演出根本不感兴趣。天创公司就像一头困兽，总想去国际市场搏击一下，但人家理都不理。终于，曹晓宁等待的机会来了，在一次文化部组织的外国专家讲课中，天创公司接触到了加拿大伟大艺术家公司，这是一家享誉北美地区的知名演出公司。总裁John Cripton带着好奇心走进了天创的红剧场，结果他对《功夫传奇》在海外市场的前景非常看好，提出要做《功夫传奇》的海外总代理。经过长时间的谈判僵局，天创赢得了15%的版权费。营业额的15%，这个数额非常巨大，在中国对外演出史上绝对是空前的。到目前为止，这个剧目已在海外商演了574场。就在今年7月底，《功夫传奇》在中国演艺史上第一次以纯商演的运作模式登上了伦敦西区舞台，19天27场的演出收回了全部投入，并实现了盈利。
然而，走出国门的历程并不一帆风顺。曹晓宁常常把出国商演称为“蹚雷”之旅，因为缺乏知名度，在当地又没有营销团队，他们随时需要冒着被“炸”得体无完肤的风险。而没有自己的剧场，更是成为切肤之痛。
最直接的刺激来自于2006年，当时《功夫传奇》要进入国外巡演的最后一站——美国芝加哥大剧院。但对于天创开出的价格，这家美国顶级剧院却拒绝了，理由是“亚洲的演出不能达到这个价格”。“宁可不演，也不拿二流价格、不进二流剧场。”最终，曹晓宁咬着牙放弃了芝加哥的演出，而收购美国一家剧场能够进行驻场演出的梦想，也从那一天开始萌生。
天创完成了在美国收购剧场的过程，在这个中国演艺界历史上空前的剧场收购行动背后，其实是中国演艺界艰辛开拓国际演艺版图的第一步。结束了“换剧场、打游击”的状态，在国际演艺市场上，曹晓宁和他的团队有着更为远大的演艺事业版图。
除去在北京开立刘老根大舞台那一年，可能今年是本山传媒上上下下最忙的一年了，坐镇东北的本山传媒总裁刘双平，为记者详解了他们今年放眼全国的经营战略。
扩张年——小舞台转出大产业
小沈阳、毛毛等徒弟走进了老谋子的电影，赵本山本人要出演《一代宗师叶问传》，“刘老根大舞台”最新的分店开到了天津，这不，跟台湾的合作框架又来了。前不久，赵本山公开表示，他将联手华纳音乐、东风传媒打造偶像组合TOPYOUNG。这么一算，他的“刘老根大舞台”分店甚至可能开到台湾去。而影视业的放大效应，也让老赵伸手进娱乐圈已成必然。
以搜索技术见长的百度网站也开始有了娱乐项目，以地方戏曲起家的本山传媒又要进军综合娱乐业了，这真是一个跨界年。在乡村土旮旯里挑二人转演员，在全国建刘老根大舞台分店，在全国范围内用人，赵本山干得都是魄力十足的事。
“赵老师用人是不拘一格的。”刘双平评价说。刘双平本是湖北天门人，却和千里之外的二人转搭上了不解之缘。他与小个子笑星邓小林是莫逆之交，邓小林又是赵本山的好友，在《马大帅》中扮演善良重情的“吴总”，正是这位可爱的“吴总”，将刘双平介绍给喜剧大师赵本山，最终让酷爱幽默的刘双平走到了赵本山身边。2007年初，刘双平应邀离京北上，加盟本山传媒，实现了四年前“变成东北汉”的梦想。刘双平说当时他认真地准备了一份简历，哪知赵本山对这些根本不感兴趣，到现在都没看过他的简历。
刘双平感叹赵本山不愧为喜剧天才和经营奇才，本山传媒已建立起一套非常市场化的管理模式和运行机制，其盈利能力和品牌号召力远超很多国家级院团，为中国的文艺院团改革和文化创意产业发展摸索出了一条成功之路。
目前“刘老根大舞台”在全国有9家连锁店，北京店日营业额最高，达17万元，预计全年营业额达6000万元，这个惊人的成绩是怎么实现的？ “为了进北京，我们准备了很多年。”刘双平毫不掩饰进京的艰辛。从2002年开始，赵本山租用沈阳中街上的大舞台剧场举办二人转演出。2005年，辽宁民间艺术团升格为本山传媒，开办了6家“刘老根大舞台”。沈阳中街的“刘老根大舞台”，外地观众占据了80%。但是，到北京开剧场，赵本山一直很谨慎，因为在他眼里，北京是个重要的“大码头”，弄得好容易火，弄不好风险也很大。为了找个好地段做剧场，赵本山和刘双平四处奔波，在与崇文区相关领导进行谈判、论证历时近一年后，直到今年5月2日，一切条件成熟后，才将“刘老根大舞台”的北京阵营落户前门。
刘双平对记者说，本山影视基地食堂通告栏上贴有一张“要情通报”，详细写有2009年总裁班子的分工：总裁刘双平分管辽宁民间艺术团、中街大舞台及其他连锁剧场、辽宁大学本山艺术学院；常务副总裁马瑞东分管瑞东公司、人力资源、北京剧场、舞美等；副总裁魏国负责财务及票务；刘流分管电视剧、电视栏目、发行及广告；徐正超负责艺术创作等等。对总裁班子，赵本山的最大要求就是搞好团结。他反复强调，一个团结的、能力不强的团队，可以打败能力很强、但不团结的团队。本山传媒的经营理念是：红火勿忘忧患，辉煌更需低调；快速发展不失稳健，稳健经营不忘创新。
这是一个“土得掉渣”的企业管理理论。可是现代企业管理制度的定义是什么？赵本山用自己的眼光用人，用自己的号召力、凝聚力、魄力，打造一个高利润、高效益运转的传媒集团，这本身就是企业管理最好的注解。
刘双平介绍道，赵本山最重视公司的演出业。没事的时候，他喜欢走进剧场，感受剧场里的欢乐氛围。当他坐在侧幕后面，看着台上的演员把观众逗得前仰后合时，他也会情不自禁地与观众一起忘情地大笑。目前，赵本山也感到全国连锁经营给管理带来的压力，主要问题是对多家剧场的控制能力和演员的储备和调配。
这几年来，刘双平一直兢兢业业地贯彻着赵本山的娱乐帝国构想。以影视制作公司为模板，目前的本山传媒也架起了集融资、创作、艺人经纪、演出、影视剧制作、发行等业务于一身的结构，现在的本山传媒集团算上艺术学院有1000多人，旗下有9家剧场，还有本山影视基地、辽宁民间艺术团、辽宁大学本山艺术学院、电视剧和电视节目的制作机构，对自己集团短时间形成的领导班子和结构庞大的集团业务，赵本山的管理学将面临考验。
从当年国内体育教育界的知名人物，到后来闯荡地产市场，让香榭里一举成名，直至今日打造出华视传媒这张中国乃至全球最大的公交、地铁电视新户外数字移动电视广告联播网，李利民始终在以一套近乎完美的准则鞭策着他本人和他的企业。
联姻年——合并的不止是家产
2005年前后，伴随着中国广电产业化进程的尝试，时任深圳香榭里控股集团董事会主席的李利民与他的伙伴们经过缜密的思索后迸发出了灵感的火花，认识到在当时乃至以后相当长的一段时间内，人们会花大量的时间在公交车上，如果采用移动数字电视这种无线播放的技术，给老百姓一些衣食住行方面的相关资讯和一些有价值的商业信息，必然会得到一个很好的社会价值和经济效益。
进入全新的行业需要更多的探索和付出，华视传媒的创业团队大多没有接触过户外数字移动电视这个行业。李利民坦言，“当初选择二次创业，我确实是凭着一股为了追求梦想的冲动。可能是原来曾经当过体育人的缘故，在体育精神的磨练中，我悟出了人生永远向上的真谛。有时候朋友和家人也会劝我，已经在一个领域做得顺风顺水了，干嘛还要冒这个险？但是我自己知道，我是在为了自己的梦想而努力”。
作为中国户外数字移动电视最大广告运营商的华视传媒于2007年12月在美国纳斯达克成功上市。不仅创造了从零开始的最快上市纪录，而且在全球股市羸弱之际，创造了三年从5000万元到100亿元的奇迹。
2009年10月15日，四周岁的华视传媒对外宣布以1.6亿美元并购中国最大的地铁移动电视广告商上海数码媒体集团DMG，此次并购总金额将在交易结束后的两年内分三次进行支付。
华视传媒是惟一在纳斯达克上市的移动媒体，目前华视传媒已经占据了全国18个一二线城市的公交电视资源，拥有13万个终端。也在近两年签下了北京、广州、深圳等地的地铁电视广告代理权，是行业内惟一一家同时拥有公交、地铁资源的企业。2009年上半年，华视传媒收入占整体移动电视市场的50.7%，远远高于第二名巴士在线18%和第三名世通华纳15%的市场份额。
但是在地铁电视细分领域，业内人士分析，DMG对上海地铁广告运营的垄断是引发华视传媒收购的主要原因。
通过本次整合，华视传媒的户外数字移动电视联播网将与DMG的全国地铁电视网融为一体，打造出一个地铁电视、公交电视无缝对接的户外数字移动电视联播网，新联播网将覆盖全国30余个主要城市，终端数量将超过16万个，占移动电视终端总量的70%以上，占地铁移动网络的份额近100%。同时由于DMG还拥有香港地区地铁线路的独家广告运营权，因此华视传媒得以首次进入香港市场。
李利民说，在过去的历程中，华视人始终保持着清晰的思路和居安思危的忧患意识，以及对行业、对市场复杂性、不确定性和模糊性的过分敏感。
华视的特点在于给受众提供新的资讯接收方式，给广告主提供新的营销平台，给投资者提供新的盈利模式。华视通过与各地电视台的合作，解决市场占领和内容提供等问题，获取独家运营资格，由此打造出了可即时传播的全国性数字移动电视联播网络。李利民表示，华视与DMG的合并不是简单的财务并购，而是双方的完全融合，他们更看重未来的前景。
建立公交地铁严密连接的城市公共交通网络，实现公交地铁无缝对接，是世界上许多大城市公共交通发展的宝贵经验，也是中国大城市公共交通发展的重要方向。本次华视传媒与DMG的整合紧随这一发展潮流，就像分众传媒跟聚众、玺诚传媒连续多年的并购一样，1+1的整合效应将远大于2。
李恩杰不是一个见诸报端太多的名字，但他却是2009年院团改制中的主要人物。2009年5月27日，注册资金1.5亿元、被称为首都文化演艺旗舰的北京演艺集团挂牌成立，李恩杰成为该“演艺航母”的舵手——总经理。
改制年——磕磕绊绊闹“革命
李恩杰不是一个见诸报端太多的名字，但他却是2009年院团改制中的主要人物。2009年5月27日，注册资金1.5亿元、被称为首都文化演艺旗舰的北京演艺集团挂牌成立，李恩杰成为该“演艺航母”的舵手——总经理。
2001年，当李恩杰以团长的身份来到中国杂技团时，局势很乱，所有职工都心灰意冷，非常期盼有一个能解决纷乱局势的“协调者”。中国杂技团是新中国成立后由中央政府组建的第一个国家级杂技艺术表演团体，数十年来创作了许多优秀的杂技、魔术、马戏和滑稽节目，中国杂技团的足迹遍布国内和世界112个国家，先后获得42项金奖。但由于体制和运行机制的制约，这个老团也面临着严重的考验，一些问题很难解决。如人才引进问题、演出场所问题、人才匮乏问题、经营管理问题等。
当时的“承包制”一度让承包人成为“山大王”，独揽大权。经过反复思量，李恩杰决定取消承包制，勒令“山大王”停职，并把属于“公家”的钱交到财务。李恩杰的决定遭到了民主评议的一致反对，并引起了轩然大波，承包人进行了激烈的对抗，甚至出现罢演和砸坏领导办公室的情况，还有人威胁他说，“你这么干，小心被人卸条胳膊卸条腿”。
在2002年底的基层干部考核会上，李恩杰收到了来自杂技团全体演职员工的近400条反对意见，用他的话说，改制让他遭受了有生以来最恶劣的谩骂。然而，李恩杰在意见回答会上对这些非议一一进行了澄清，并在相关领导的调研下“平反”了所有的非议。事实证明，取消承包制，扭转这种非正常的状态正是中国杂技团改制成功的第一步，公司确立了统一管理的权力。
2002年底，李恩杰去北京市文化局当副局长，同时兼任中国杂技团团长。2003年6月，全国文化体制改革试点工作会议在北京召开，李恩杰同时是北京市文化局负责文化体制改革工作的领导。2004年，中国杂技团正式开始做改制方案。
2005年，李恩杰回到了中国杂技团，负担起改制任务。他大胆突破原有的“分散承包制”，收回统一管理的权力，把中国杂技团、北京市杂技学校以及北京市文化艺术科技研究所等组合成一个集团，分层次进行组合、管理。集团作为文化局所属的实体，成为一级法人，负责对集团整体发展目标的确定，对所属单位进行宏观管理。对集团中的重要单位，如杂技团、马戏团，采取直接运作的方式，保证集团主要业务的发展。
2006年，中国杂技团一步到位完成“转企改制”，成立了中国杂技团有限公司，注册资金1.08亿元，这家成立于1950年的文化事业单位完成了自己市场身份的转化，然而，这一改制前前后后经历了5年。
2001年，中国杂技团的收入只有300万元，2002年达到了600万元，到2004年已经达到1500万元，2006年底，已经取得2000万元的票房收入。国有院团改制，不是生与死的恐惧，“死”就是新生。——当2006年12月18日中国杂技团有限公司正式挂牌后，董事长李恩杰发出了这样的感慨。
然而，李恩杰的改制之路还没有结束。2009年5月27日，注册资金1．5亿元、被称为首都文化演艺旗舰的北京演艺集团挂牌成立，李恩杰成为该“演艺航母”的舵手——总经理。北京演艺集团是北京市政府直属的一家国有独资文化公司。集团控股中国杂技团有限公司、北京歌舞剧院有限责任公司、中国木偶艺术剧院有限责任公司、北京文化艺术印象出版社、北京市电影股份有限公司、北京市演出有限责任公司、北京对外文化交流公司、北京儿童艺术剧院股份有限公司、北京保利紫禁城剧院管理有限公司9家转企改制文化企业。
成立不久后的演艺航母又出三项“大手笔”：打造中国版的《狮子王》——儿童剧《北京传说》；张艺谋的歌剧《图兰朵》让意大利产的中国公主入住“鸟巢”；杂技音乐剧本《再见，飞碟》颠覆了传统杂技的演出模式，折射出中杂团队全新的市场营销意识。
改制好似给院团上了一套疾驰的马车，而驾驭者是成败的关键。作为文艺院团的管理者，又是政府文化主管部门的主要领导，李恩杰组织了中国杂技团的转企改制，参与了北京儿童艺术剧院、北京歌舞剧院、中国木偶艺术剧院的转企改制和北京演艺集团的组建，是文艺院团纷乱局势的“协调者”。2009年，在政府部门的改制之令下，出现了一批像李恩杰这样的文化体制改革的操盘手，国有文艺演出院团体制改革出现了新局面。
在2009世界魔术大会上，瑞士魔术师皮特·马韦表演的《梦幻飞行》，被认为是魔术有史以来技巧最高的飞行魔术，而更令人称奇的是，他的魔术在中国北京“玩”出了无限商机。
魔幻年——变的不是魔术，是票房
在空中做出360度旋转，可全方位任意角度翻转的飞行，在空中与“海鸥”比翼，瞬间变换一袭彩虹图案的长袍，而变换服装瞬间的时间仅为0．3秒！工作人员就站在离他几米远的地方，却根本看不出来他到底怎么飞上天的。
参加北京世界魔术大会，皮特·马韦备战了足足一年，为促成《梦幻飞行》在京上演，他先后创造出7套装置，这个节目仅搭台就花了6个小时。由于《梦幻飞行》节目的制作过程复杂和制作成本高，以往此节目只有在一些世界超级魔术表演现场才能欣赏到，而皮特·马韦本人也以此节目作为看家本领从不肯轻易多演。
早在七八年前，皮特·马韦就包揽了蒙特卡洛国际魔术比赛金魔棒奖、大师级的莫林奖等诸多世界级权威魔术赛事的大奖，甚至在美国拉斯韦加斯的舞台他的手法类魔术都是作为压轴节目演出。
1999年10月，他传奇般的“梦想飞翔”在法国佩皮尼昂市的魔术大会期间首度上演；2002年，他在德国不来梅首次飞越观众席；2005年，他为日本著名歌星滨崎步成功设计了飞行魔法，让扎幌体育场的观众有幸目睹了在60米高空中飞行的滨崎步。2006年，他为“东京放送”频道（TBS）演出了与海豚共舞的飞行魔法，把潜水和飞行完美地融合在一起。
最为特别的是，皮特·马韦全部的幻术表演都是他本人亲自设计并且制作的，《梦幻飞行》节目已经申请了多项专利保护，来到中国后，他精湛绝妙的手法和梦幻奇特的表演，吸引了福建东南卫视《大魔竞》节目的注意。皮特·马韦受邀成为该节目评委，他的名字也在一瞬间让中国观众熟知。
其实，近几年，皮特·马韦多次来到中国的北京、深圳等地表演，但由于声势不大，他的名字依然不为大多中国观众所知。很多观众认识并了解他还是通过多年前的一档《曲苑杂坛》栏目，他在深圳欢乐谷表演的《魔术之手》，观众看后真可以用“惊诧”二字形容。“那是我第一次看到一个魔术师只穿短袖上衣依然可以从手中不断地变出丝巾、高脚杯、球和扑克，时而又让它们消失，之前我一直认为魔术师的道具都是藏在袖子里，更绝的是他可以张开五指空手出牌，并且是在向观众交待手心手背都不可能藏牌的情况下依然不断出牌。”一位观众惊叹。
世界魔术大会后，嗅到中国市场商机的皮特·马韦的经纪人希望他能留在中国发展，因此，多次找到中国的新锐魔术师傅琰东，希望与之合作，加盟明年皮特·马韦在中国举办的20场魔术巡演。
与大卫·科波菲尔因与美国ABC电视台的合作而声名鹊起一样，今年，皮特·马韦或将在其经纪人的牵引下，亮相中央电视台春晚，或许，2010年皮特·马韦这个名字会在中国家喻户晓。
当世界魔术在书写传奇时，中国魔术也迈向希望的明天。2009年堪称中国魔术年，也是中国魔术艺术化与商业化的分水岭。而2009年的世界魔术大会更为中国的魔术投资创业者带来新的华美篇章，魔术行业中的小本投资和多元化盈利模式推动了国内魔术产业的发展。在中国还缺乏真正优秀的魔术师，国际魔术师的加盟，魔术经纪人的崛起，加速了魔术产业升级，开启了新一轮的掘金时代。
“很成功。” 这是今年10月黄永军从法兰克福书展发回的越洋短信，从这三个字就知道——他心中的此次“辽沈战役”已胜券在握。
交流年——法兰克福的完美收官
法兰克福书展是世界上最大规模、最享盛誉的书展，被誉为世界出版人的奥运会。为期五天的本届法兰克福书展10月14日开幕。早在10月7日，黄永军就奔赴德国，为他的“辽沈战役”备战了。这是继今年4月英国伦敦书展后的一次更大规模的“战役”，他显然有着比前一次更大的“野心”。
黄永军喜欢跟三朋四友把酒痛饮，纵论天下风云。酒酣耳热之际，这位“70后”民营书商兴致高涨，创意无穷。此君的豪言壮语并不如一般文化人那样酒醒即忘，他的每一个梦想和计划，都有出色的经营成果来印证。而他的梦想就是可以把自己读书的爱好、自己的一些兴趣发挥到极致。
8号馆F-972是黄永军在本次法兰克福书展的专用“代号”。长8米、宽4米的展台，经过他的精心布置，在兰登书屋、企鹅、HAIDON、DK、时代华纳等英美“出版大鳄”云集的地方展馆中显得十分独特。而这32平方米的展台，黄永军可是拼尽了全力抢到的。
由于进入原本就不大的英美展馆须通过层层审查，没有资格的出版社就会被淘汰。看到这一切，黄永军跑去找到了当时展馆的负责人，说什么也要进英美馆。他不断给主办方发邮件，提供出版社和国内出版社签订的协议；提供出版社在英国的经营状况以及市场反应；提供书目以及出版社的目标。黄永军不厌其烦，详细说明他的出版社是在英国注册的第一家中国民营出版社，以传播中国文化为目标，并且得到中国官方的支持，而这次中国又是书展的主宾国……最终，黄永军用了一个半月的时间打动了古板的英国人。天时、地利、人和都具备的黄永军差的就是好作品，而这次，他把自己精心准备的“中国系列”首批推出的《思考中国》、《投资中国》、《赢在中国》展现在了世界的舞台上。
三天展览过后，每本定价近16英镑的图书订出去1万多册，来自欧美、中东等国家的发行商对“中国系列”产生了浓厚兴趣，纷纷找到黄永军洽谈合作事宜。但由于样书有限，历次索买无果、求书心切的中东书商甚至“顺”走几本以备推广之用。
黄永军初识法兰克福书展是在2007年，在当年品种繁多的外国图书中，只有少量的中国图书侧身其间。他意识到，作为一个中国出版商，必须做点什么。
2008年11月，黄永军在英国注册成立了“新经典出版社”（New Classic Press），这是中国民营出版人在海外成立的第一家出版社。每年20万英镑的投入在黄永军看来花得理所应当，在他看来，出版业是文化传播的渠道和桥梁，是连接世界多元文化、多种文明的有效方式，也是多元化文化融合的一种形式。
中国是最古老的东方文明古国，中华文化源远流长，中华文明有着非常丰富的人文智慧，中国作为一个正在崛起中的大国，非常有必要把中华文化推广到世界出版主流文化中去，伴随着中国经济总量跃升到世界前列的历史进程，中国完全有实力去完成把自身悠久灿烂的文化推广到世界文化中心、文化主流中去的历史责任。
2009年，在德国法兰克福书展上举办中国主宾国活动是中国改革开放30年以来经济社会文化和出版业实力迅速增强的最佳注脚。30年来，中国图书出版规模已经位居世界第一，成为全球出版大国。
在很多人看来，中国综合国力迅速增强，这是中国出版业“走出去”最好的时机，中国出版业在世界文化的大舞台上越来越受到关注，并在国际文化的交流、交融、交锋中发挥着巨大作用。如果说法兰克福是中国出版业走向世界的跳板，那也是民营书商走出去的“钻石级”机会。
2009年10月24日晚，世界设计大会正式在中华世纪坛拉开帷幕。“贾伟的上上设计生活”以“上上”为主题，以中国“禅”、“茶”元素的简约、淡然吸引了来自全世界设计者的目光。这是洛可可设计总监贾伟在设计大会的第一站——展示独具中国韵味的设计产品，以中国“根”唤起中国概念的设计。
设计年——理想者的游戏
2009年，红点奖、iF国际奖、红星奖金奖，一个个含金量极高的荣誉奖项，让洛可可这个逐渐成熟的设计公司更加卓尔不群。在洛可可，凝聚着一群酷爱设计、充满活力、拥有不同知识背景的人才。
古语云：欲得其上，必求上上。上，积极之态，上上，代表上之上的渐进过程，上与上的相对关系，上上合一的新和谐之境。上上之道，是一种对美好事物的深层次精神追求，它融合了西方设计理念与中国生活哲学，诠释了中国式生活之美的上上品位。这便是贾伟的“上上”品牌灵感之源。上上系列产品包括屏风、香熏台、茶盘、装饰灯具等各类家居物件，旨在将中国文化融入现代设计语言，借器道合一的物品传达中国式生活之美。
联想的电脑、爱国者的妙笔、李宁的服装、曲美的家具、王致和的腐乳、全聚德的烤鸭、奥林匹克公园的“鸟巢”、中国国家大剧院、中华世纪坛、798艺术区、中央美术学院美术馆、歌华设计艺术馆、北京DRC工业设计创意产业基地、递加设计培训学校……2009年10月24日-30日，在设计大会短短一周时间内，来自全球六大洲100个国家和地区的千余名设计师，百余位知名学者，数十家企业、协会、机构参与；一周内举办5场大型国际总论坛、百场分论坛、25场展览、13场大型设计活动……如何在这个设计界的“奥林匹克”盛会中胜出成为贾伟数月以来思考的问题。
“中国设计发展到了一定阶段，国际地位有了很大提高，西方不得不来面对、研究和探讨中国设计。国外设计机构对中国市场的需求一直很迫切，设计大会之前我们一直与国外设计机构在洽谈合作，但对于他们来说，找到合适的中国公司并不容易。”把握了这一市场需求，贾伟开始了他在世界设计大会的第二站——参与国际PK——与澳大利亚顶尖设计师签约，与代表以色列最高水平的设计机构开展项目合作，联系英国设计协会主席，与德国红点奖主席深度对话，与芬兰设计公司进行沟通，他的目标是让中国设计跨出国门。
在设计大会前，贾伟已做足了功课，与以色列IDW工业设计联合会多次接触过，慎而又慎的以色列方此前也在中国的深圳、北京、上海深入考察，最后被强调原创设计理念的洛可可公司所打动。一开始，双方观点不太统一，尤其在价格、费用、推广方式方面，为了保证双方利益，以色列方来华考察了五六次，并做了多次用户调研，最后双方达成一致，签署“医疗设计合作协议”，创立了LKKIDW品牌，并开始运营。
10月25日，世界设计大会期间，贾伟作为惟一设计师代表走进央视直播间，与观众分享设计成果。下一站，整合国内外所有的设计资源，陆续为丹麦、美国、日本等多家国际客户服务，并申请成立洛可可设计集团公司，向世界一流的设计集团公司而努力。
2009年，设计业的迅猛发展让北京掀起一股强劲的设计“风暴”。洛可可也借此机会满载而归，应对不同的市场需求，洛可可建立了针对高端设计服务的贾伟设计顾问机构，完善了设计研究的整体实力，成功服务松下、GE、联想等大企业，再次成为各类设计奖项的最大赢家。
设计公司2万家，从业人员25万人，各类设计专业的院校112所，在校学生3万余人……北京本身的资源禀赋为北京设计积聚了人气，设计资源共享平台、设计师服务中心、北京国际设计周等机构和交流平台等条件，也奠定了北京成为世界一流“设计之都”的基础。北京，正向世界一流“设计之都”迈进。
中国设计就像一个快速成长的婴儿一样，虽然还在初期，但是它内部所散发的力量是能让每个设计者充分感受到的。
中国近年来设计业的爆炸性增长带来了前所未有的变化强度，激发了前所未有的市场需求，中国设计师视野变得更开阔，设计资源开始有效联合，更多设计公司尝试走出国门。当全球设计精英集聚中国，中国设计业的生命力开始重新激活，中国设计的国际地位也重新界定，中国设计开始走向世界。世界设计大会，这是一场“理想者的游戏”。
10月19日，上海《青年报》的一篇名为《谷歌数字图书馆涉嫌侵犯500余名中国作家著作权——60美元赔款惹怒中国作家》的报道引起了国民的强烈反响。而站在谷歌侵权案第一战线的就是中国文字著作权协会副总干事——张洪波。
版权年——斗争仍在继续
值得一提的是，引发这场战争的人并非是中国人，而是国际影印复制权组织秘书长奥拉夫。
一个炎热和闷热的夏日，张洪波按照平时的安排有条不紊地为成立不足一年的协会而奔波。为了让更多的人熟知这个年轻而又承担无限著作人权利的机构，张洪波基本跑遍了当时北京所有有关出版行业的论坛。而在一个让所有人都看似平淡的一天，张洪波的生活却被奥拉夫的一封信打乱了。这封信内容只有一个，谷歌提出了一份关于谷歌数字图书馆版权和解方案，这份方案规定谷歌数字图书馆的版权所有者的补偿申请在9月4日前到期，如果版权人不提出申请，就视做自动放弃。
看完这封简短的信，张洪波疾跑到了电脑前，登录谷歌数字图书馆。令张洪波怎么也没有想到的事发生了。在他的眼皮底下，一连查找的30多个国内著名作家的作品已经呈列在了谷歌数字图书馆中。
震惊、气愤！张洪波怎么也没有想到作为一个有世界影响力的企业，会随意侵犯中国著作家的权益。此后的两个月，张洪波闭门不出，一心趴在了谷歌数字图书馆中。随着深入的调查，在570位中国作者的17922部作品未经授权的情况下，被谷歌非法扫描上网，而这仅仅是查出来的冰山一角。
即使现在回头去看，张洪波依旧气愤的是他发现谷歌打破了延续了几百年的“先授权后传播”的版权界传统，变成了“先使用后和解”。和解的条件由谷歌决定，于是原本拥有主动权的版权人，一转眼就成了一个任人摆布的角色，谷歌则能因此减少很多购买版权的成本。
张洪波的大声疾呼使得谷歌“版权门”事件成为各大报刊的头条新闻，谷歌也不得不开始重视这个问题。在收到文著协的一份措辞强硬的律师函之后，谷歌终于给张洪波打来电话，称将派专人来和文字著作权协会谈判。此后数日，张洪波和同事们着手为谈判做准备。
11月2日，当谷歌图书搜索战略合作部亚太区首席代表埃瑞克·哈特曼出现在文字著作权协会办公室里时，张洪波惊讶地发现，哈特曼一点也不像电视剧里的谈判专家那样咄咄逼人，他十分客气。当张洪波向他抱怨谷歌处理这件事的效率太低，他还笑着点头称是。但就是这个客气的年轻人，却在第一轮谈判之后向央视抛出了所谓“摘要不算侵权”、“只是合理利用”的言论。张洪波头次感觉到了这个年轻的对手是多么地不好对付。“由于图书馆图书种类过多，我们不能整理出详细的图书使用清单；摘要不算侵权……”面对谷歌一次一次逃避责任，谈判陷入了僵局。尽管谷歌迫于压力，发出了一份和解声明，把条款分为“同意和解”和“不同意”两类。同意者，每人每本书可获“至少60美元”作为赔偿，以后则能获得图书在线阅读收入的63%。但这赔偿需本人提出“申请”，要是过了2010年6月5日还未申请，则视为自动放弃权利。如不同意，则请提出诉讼，但不得晚于2010年1月5日。这样的条件张洪波怎么也不能接受，“如果谈判一直陷入僵局，我们将采取诉讼的手段来维护中国著作家的权利”！张洪波坚定地表示。
尽管谈判陷入了僵局，张洪波为了能让更多的著作权人关注版权的重要，最近的两个月他几乎跑遍了国内各个省市自治区，就在前几天，刚刚从广西回来的张洪波没有得到休整就要准备去下一个城市去宣讲谷歌“版权门”事件了。为了能满足各地的邀请，张洪波不得不开始排计划，他甚至有了自己的助手。为了能让著作家更好地保障自己的权利，张洪波依旧奔波在版权保护的第一战线上。
2009年被很多人称之为版权元年。从KTV版权收费是否透明、谷建芬两会上书广电系统应征收音乐版权收费、谷歌侵权案、广电系统音乐版权收费制度的制定、BTCHINA关停……一年间数件版权保护大事记见证了国家对版权保护力度的关注。无论从出版、影视、新媒体，一股版权“春风”正刮向国内的各个行业。
不难看出，长期缺乏版权保护的著作人看到了行业发展的曙光。
在广西师范大学出版社社长何林夏看来，转企改制完成后，与民营资本的对接和编辑制度竞争化带给企业的是最大的活力。6月28日，广西师范大学出版社改制方案在顺利获得国家教育部和新闻出版总署审批后，广西师范大学出版社有限责任公司宣告成立。
转企年——跨越资本的边界
眼前的何林夏社长，头发卷曲，一副艺术家的派头，却又不失学者气质。让人不禁心生疑惑：秀才“下海”能行吗？
今年6月28日，广西师范大学出版社改制方案在顺利获得国家教育部和新闻出版总署审批后，广西师范大学出版社集团、广西师范大学出版社有限责任公司宣告成立。这是一个书刊销售码洋超过6亿，净资产2.4亿，拥有10多家下属企业和控股、参股公司的跨地域、跨领域的综合性出版集团。它构建了集图书、期刊、电子音响、照排印刷、批发零售、咨询策划、广告等业务于一体的产业链。
然而如此成功的一家地方出版社，在发展的过程中却遇到了难以想象的困难。
1986年11月，在广西师范大学出版社成立之初，可以说是一穷二白，学校成立了出版社却没有办法拿出专项的开办经费。这种情况，在中国的上个世纪80年代可以说是“极为罕见”的。当时基本上还是计划经济时代，国营单位还是国家拨款，然而这种“一穷二白”倒反映了那句古话——“穷人的孩子早当家”。因为“没有皇粮吃”，出版社从诞生之日起，就发愤图强，把自己推向市场，从市场中找饭吃。换句话说，出版社从创业之初就按照市场规律办事，迅速与市场经济接轨，从而为自己的事业找到了一个广阔的发展空间。
为了能让出版社有“活路”，2000年9月广西师范大学出版社总经理何林夏牵头，在北京、上海、广州、南京、南宁等地成立了以“贝贝特”统一命名的文化公司。而这次何林夏与民营资本牵手，让广西师范大学出版社通过民营资本尝到了更多体制外的“甜点”。
今年6月，广西师大出版社成功地完成转企改制，而转企改制所花费的资金，全部是靠何夏林自筹而来。在改制后短短6个月时间内，就摸索出了灵活的出版运作模式，也为出版社带来了新的经济增长点。比如广西师范大学印刷厂依托广西师大出版社的发展，印刷厂的完善设备，除了书籍印制，使企业逐步向制版、商标、广告、包装、宣传品印刷制作领域拓展，提升效益，现总资产4400多万元，年利润200多万元。全年转企改制拓宽了经营思路——以出版社为主体，大量吸引民营资本。
改制后的广西师大出版社，整合杂志社、印刷厂，创建了电子音像出版社，扩大了大学书店，并出资控股、参股了金山文化发展有限公司、广州今日文化广告公司等，发展成为集图书出版、期刊出版、电子音像产品出版、书刊印刷、网络出版、书刊批发零售、教育培训、设计制作、广告会展在内的多元产业，打造了适合于自身发展的一条产业链。转企改制为广西师大出版社带来新的盈利模式，而现在广西师大出版社筹备了亿元资金注入电视媒体以及教育培训行业。
在何林夏看来，转企改制完成后，与民营资本的对接和编辑制度竞争化带给企业的是最大的活力。
目前，广西师范大学出版集团在市场推广营销方面，除了依靠新华书店的传统发行渠道外，又另辟蹊径，实行发行战略变革，扶持一批富有潜力的民营发行商结成全国教育书刊发行联合体，实行分省区域代理销售制，这样的结果，不但迅速扩大了图书市场，加强了自身影响，还促进了中国民营书业的崛起。而在编辑制度上，何林夏颠覆了传统吃大锅饭的局面，要想生存就必须策划好书！有趣的是，在改制后，各个出版编辑部门往往会因为由谁去策划一本好图书而“大打出手”。
2009年出版业掀起了转企改制的浪潮，而其中民营资本在改制的浪潮中发挥的作用无疑摆在了世人的面前，江苏凤凰出版集团、上海新世纪出版集团、广西师范大学出版集团……据不完全统计，仅北京地区出版社改制就吸引了数十亿的民营资本进驻。尽管民营资本控股国有出版社的前景依旧迷茫，但国有的出版发行渠道加之民营资本的活力，中国出版市场正在由买卖书号时代的“空壳”转变成为具有活力的文化创意产业之一。