曾经给艺术界感觉是庞大体量的阿拉里奥画廊也没能够挺住，低调而难免悲情地从中国艺术品市场撤出，至此，韩系画廊除了表画廊之外全部退出中国市场。从2005年末号称世界最大画廊的盛大开幕展“美丽的讽喻”，到2012年12月21日“最后的晚餐”作为结尾派对，突然之间好像提示我们从没有真正关心过这些外企画廊的心声，但是他们的北京之行就此宣告结束。

　　借这个标志性的画廊来反思一些艺术品市场真实的处境问题，我觉得还是有必要的。韩系画廊在华代表了中国当代艺术生态的一极，也是外资企业对中国当代艺术信心的一种肯定，但是现在这个维系被打破之后，不知道补缺者何时才能出现？或者释放着一种“艺术大危局”的开始？但一定不能将其简单地归结为韩国画廊“水土不服”，而是没有找到一种真正稳定的市场需求。加上之前媒体爆出的昌阿特画廊丑闻事件，让整个韩系画廊笼罩着“成也中国当代艺术市场、败也是其”的“焦土”味道。

　　显然，韩系画廊的撤退，说明了中国当代艺术市场第一波运营资本浪潮的仓促结束，我认为，其背后是这些机构并没有找到市场的平衡关系。倒不是说没有信心，实际上意味着这个国际画廊巨头也理不出中国艺术品市场的正确关系。有两个方面的问题需要画廊行业重新思考：一是中国艺术家是否具有真正的国际影响力，另一个是中国当代艺术的市场落点在哪里。

　　韩系画廊的出现，是中国当代艺术市场兴奋期时，这些先行者敏锐捕捉到潜在商机的一次“占领”。故事的开头是美好的，但中国艺术品市场这根还没熬透的“骨头”似乎太硬，结果有些令人错愕和惋惜。阿拉里奥前艺术总监尹在甲在接受媒体采访时认为，中国存在巨大的文化消费空间。其实这种判断还是有些问题的，即便意识形态转化为艺术形式在国际市场上拥有可能性的消费空间，但是关键还是在培养一个新兴的艺术品市场，才能有机循环。如果中国当代艺术在中国市场建立不起真正的消费者关系，完全依赖国际市场，结果是危险的。现在的市场状态也充分说明了这些机构在建立市场关系之时的定位从一开始就有所偏差，因此在全球性经济衰退的市场下，外资企业首先就抵挡不了“寒气”。

　　不是说中国当代艺术市场的需求已经饱和，而是没有找到更多的需求对接点。韩系画廊集体中国“退市”，背后可分析的信息有以下几点：

　　首先，在北京建立辐射亚洲和欧美的艺术品市场，这种画廊战略从一开始可能就是一个美丽的“错误”。北京艺术品市场似乎处于火山爆发的山口，如果一开始便没有从长远的未来来判断中国当代艺术市场的走势，也没有为国际艺术品找到中国艺术市场的接口，结局自然可见。

　　其次，培育新的艺术品市场关系将成为新一轮市场方向的重点。在面临全球资本重组的背景下，如何深度挖掘本土化市场的需求，成为国内外机构所需要深度挖掘的一种新型市场关系，肯德基的中餐、星巴克的茶点等都充分说明了中国消费者的话语权利。中国当代艺术需要新的卖点和价值挖掘接入口，外资画廊需要建立更多渠道来打开中国当代艺术市场，而不只是局限在国际有限的买家资源，这个老系统在中国当代艺术这个神奇的土壤上已经失效了，因此也给国内的“剩存者”提了醒，需要真正转化运营理念，寻找艺术市场的新关系。

　　第三，外资画廊要在中国市场生存下来，还需要良好的公共关系和信息输出。多数外资画廊除了做展览的时候在业界折腾的动静较大之外，在其他层面的影响力非常有限，铺垫工作做得并不是很顺畅，这也是这些企业在中国市场很难获得稳定运行的原因。如果市场环境不好，当打不开国际市场，又不能获得中国市场的有效支撑时，那么要长期坚守下来就很难。

　　最后，外资画廊应该被当作一个企业来经营。阿拉里奥的两任艺术总监尹在甲、金秀炫其实或多或少承担了“职业经理人”的角色，但是又不太可能以职业经理人的商业生命线来打造画廊运营的方向。因此，我觉得这也给外资艺术机构提醒：除了艺术总监之外，还需要“经理人”。我的构想是，要运作好一个艺术机构需要“双人负责机制”，即一个艺术总监的角色，一个“职业经理人”的角色，这样可能会平衡理想与现实之间的距离，为画廊的生存赢得可能的空间。

　　韩系画廊集体中国“退市”意味着艺术品市场深度调整的信号，调整的方向和力度，是新一轮中国当代艺术所需要关注的命题。一旦一张牌开始倒下，其他牌的命运也不会好到哪里去，“多米诺骨牌”效应是每个行业很难逃出的定律。韩系画廊在中国的艺术品市场开拓尝试暂告一段落，那么接下来其他的外资画廊又会怎样呢？这是业内最关注的。